GESTÃO DE DESEMPENHO

PRINCIPIOS PICOLÓGICOS DO PROCESSO DE APLICAÇÃO DE RH

O processo de aplicação dos recursos humanos às tarefas organizacionais é tremendamente contingencial. Cada organização tem seu ambiente, suas tarefas, sua tecnologia, seus recursos humanos específicos, seu estilo de administração, seus objetivos, seu clima organizacional, etc. Em face desta contingência, três princípios psicológicos são básicos no processo cíclico de aplicação dos recursos humanos e de melhoria do desempenho.

1. Um subordinado pode melhorar seu desempenho no cargo se conhecer aquilo que dele se espera. Deve-se dar informação adequada sobre prioridades, resultados esperados, métodos de avaliação dos resultados e recursos disponíveis.

2. Para melhorar seu desempenho no cargo, um subordinado precisa de (feedback) sobre o que está fazendo. Este é o princípio mais saliente de todos, pois o conhecimento dos resultados, (feedback) é essencial para a correção e melhoria do desempenho no cargo.

3. Um subordinado deve poder obter orientação e assistência para melhorar seu desempenho no cargo. O clima existente deve favorecer uma atitude do superior em atuar junto ao subordinado em vez de simplesmente julgá-lo.

Quando seguidos esses três princípios, tende a ocorrer um significativo envolvimento pessoal quanto aos objetivos organizacionais e uma melhoria nas relações superior-subordinado a respeito do cargo a ser executado e dos meios para melhorar o desempenho atual.

http://www.benitopepe.com.br/2010/11/28/principios-psicologicos-do-processo-de-aplicacao-de-recursos-humanos/

A MÁQUINA PODE SUBSTITUIR O HOMEM?

Durante muito tempo os administradores preocuparam-se exclusivamente com a eficiência da máquina como meio de aumentar a produtividade da empresa. A própria teoria Clássica da Administração denominada por alguns autores de “teoria da máquina” chegou ao requinte de tentar apurar a capacidade ótima dessa máquina, dimensionando em paralelo o trabalho do homem e calculando com bastante precisão o tipo motriz requerido, o rendimento potencial, o ritmo de operação, a necessidade de lubrificação, o consumo energético, a assistência para sua manutenção e o tipo de ambiente exigido para seu funcionamento, entre outros fatores.

A ênfase sobre o equipamento e a conseqüente abordagem mecanicista da administração não resolveu o problema do aumento da eficiência da organização. O homem, configurado como um “aperta botões”, era visualizado como um objeto moldável aos interesses da organização e facilmente manipulável, uma vez que se acreditava fosse motivado exclusivamente por objetivos salariais e econômicos.

Com o passar dos tempos verificou-se que as organizações conseguiram resolver problemas relacionados com a primeira variável – a máquina – porém nenhum progresso fora alcançado com a segunda variável – o homem -, e a eficiência das organizações ainda estava a desejar.

A partir da humanização da teoria da administração e com o surgimento da Escola das Relações Humanas, ocorreu uma reversão de abordagem e a preocupação principal dos administradores passou a ser o homem. Os mesmos aspectos anteriormente colocados com relação à máquina passaram a ser colocados agora com relação ao homem.

Algumas indagações surgiram:

• Como conhecer e medir as potencialidades do homem? Como levá-lo a aplicar totalmente esse potencial e levá-lo a ser mais eficiente?
• Qual a força básica que impulsiona suas energias à ação?
• Quais são as necessidades de manutenção para um funcionamento estável duradouro?
• Qual é o ambiente mais adequado para seu funcionamento? (ambiente de trabalho e as relações Interpessoais)

Obviamente surgiu uma infinidade de respostas, provocando o aparecimento de técnicas administrativas capazes de criar condições para uma efetiva melhoria do desempenho humano dentro da organização. Com os primeiros estudos acerca da motivação humana, surgiu a Teoria Behaviorista da Administração, preocupada não somente com o comportamento individual do homem dentro da organização, mas principalmente com o próprio comportamento organizacional. Segundo essa nova abordagem, o homem vai para o trabalho vislumbrando consciente ou inconscientemente as perspectivas de satisfação e de auto-realização que as atividades que irá desenvolver lhe permitirão alcançar. Inúmeras pesquisas feitas revelaram certas aspirações fundamentais que condicionaram o comportamento humano dentro da organização:

1. Desejo de sentir-se necessário e importante para a organização da qual participa;
2. Desejo de sentir o interesse do chefe por seu sucesso e bem-estar;
3. Desejo de receber reconhecimento e aprovação pelo que faz, principalmente quando bem sucedido e quando produz proveito à organização;
4. Desejo de receber consideração e respeito por meio de um tratamento capaz de manter seu amor-próprio e sua auto-apreciação;
5. Desejo de participar e sentir-se integrado e feliz dentro de um ambiente de relacionamento compatível;
6. Desejo de sentir-se compreendido pelos superiores quanto aos problemas pessoais que o envolvem, e que muitas vezes condicionam seu pensamento e sua ação;
7. Percepção de possibilidades de permanência na organização de progresso e de futuro;
8. Visualização de objetivos organizacionais capazes de fazê-lo sentir-se orgulhoso de ser membro da organização.

Após indagarmos o supracitado podemos refazer a pergunta: a máquina poderá substituir o homem? Bem, muitos vão dizer que com toda essa tecnologia e maquinário, não haverá mais espaço para o homem e virá um dia em que o homem não terá mais emprego. Isso não é verdade. Vamos relembrar alguns pequenos fatos. Na antiguidade quando não havia a escrita, existiam os homens contadores das histórias eram poetas que, de memória, contavam as histórias de seu povo. Contavam mitos, fatos e atos ocorridos no seu mundo. Depois surgiu a escrita e alguns aprenderam a escrever e a ler e, portanto continuaram empregados, outros não.

Durante mais alguns séculos esses homens e seus descendentes continuaram a sobreviver sendo escribas… Quando surgiu a gráfica com Gutenberg por volta de 1450, estes “escribas” deixaram de trabalhar? Claro que não! Os que aprenderam a trabalhar com a gráfica mantiveram-se empregados e além do mais surgiu na verdade muitos outros cargos de trabalho. Por exemplo, têm-se a necessidade de alguém para operar essa prensa, outros para fazer a manutenção, outros para fabricá-la, outros para comercializá-la, outros para transportá-la etc.

Quando surge uma nova máquina, surge também uma infinidade de novas funções para os homens, portanto não é verdade que as máquinas vão substituir os homens. E por fim, são os homens que fazem as máquinas ou são estas que nos fazem?

fONTE: http://www.benitopepe.com.br/2010/06/01/a-maquina-pode-substituir-o-homem/

A RAZÃOE A EMOÇÃO SÃO FERRAMENTAS GERENCIAIS?

É conhecido que o dia-a-dia organizacional envolve fatores que levam as pessoas a um ritmo desenfreado e desgastante. E nesse caminho, a constante tomada de decisões pode envolver mais do que competência e experiência do profissional. Há momentos em que a emoção chega a influenciar as soluções que vão interferir a vida da empresa. Foi para falar sobre a presença da emoção e da razão como ferramentas gerenciais que o RH.com.br convidou o consultor e palestrante Eugenio Mussak.

RH.COM.BR -É possível utilizar, ao mesmo tempo, a razão e a emoção como ferramentas gerenciais?

Eugenio Mussak - Razão e emoção são duas faces da mesma moeda. A mente do ser humano depende, para seu equilíbrio, da relação harmônica entre essas duas partes. A utilização das duas como ferramenta gerencial, na verdade, constitui-se em uma pequena metáfora, em que se chama a atenção ao fato de que as técnicas de administração modernas estão especialmente voltadas para a gestão de pessoas, que buscam se relacionar com o mundo como pessoas e não apenas como profissionais. Já se disse que administrar é fazer coisas através de pessoas. Diante disso, a necessidade de entendimento de que as pessoas são mobilizadas não apenas pela lógica, ganha corpo. A questão da motivação, por exemplo, é totalmente relevante e deve levar em consideração as razões lógicas e as razões emocionais que motivam as pessoas.

RH - Na prática, como estas ferramentas estão presentes no cotidiano das empresas?

Mussak - O dia-a-dia é formado por tarefas, metas, rotinas, procedimentos variados. Todos eles devem ser resolvidos ou administrados através de dados, premissas, índices, resultados, porém não podemos esquecer que eles também vêm acompanhados de ideais, sonhos, medos, ansiedades. Portanto, cada definição organizacional não pode esquecer da existência de um forte componente humano. A alocação das pessoas em funções às quais são mais adaptadas, a administração das idiossincrasias dentro da equipe, a vinculação do esforço com o alcance das metas pretendidas são exemplos de ações que apresentam um componente lógico e outro emocional.

RH - O ser humano possui sentimentos e isto é inegável. O que acontece em empresas que consideram seus colaboradores apenas como um elemento mecânico?

Mussak - As pessoas que são tratadas apenas como partes mecânicas de uma grande engrenagem que é a empresa, tendem a não colocar toda a energia em seu trabalho. A administração de processos, típica da era tayloriana não encontra mais espaço em um mundo tão competitivo como o que estamos vivendo. Atualmente, as pessoas estão exigindo respeito e dignidade. Os chefes estão sendo substituídos por líderes. Os funcionários estão virando colaboradores. Todos são parceiros que têm diferentes funções dentro da empresa, mas que devem ter objetivos comuns, caso contrário teremos um imenso desperdício de energia humana.

RH - Até que ponto deve-se deixar que a emoção interfira nas decisões gerenciais?

Mussak - Decisões não podem ser emocionais. A parte do cérebro que permite a manifestação das emoções é um péssimo tomador de decisões, pois ele só sabe diferenciar o agradável do desagradável, e não o bom do mau. Em outras palavras, decisões emocionais podem privilegiar o que é agradável em vez de o que é bom. Decisões nem sempre são agradáveis, pois implicam em renúncias. Há uma frase meio poética, e bastante válida que diz o seguinte: "o ideal é decidir racionalmente e viver emocionalmente, e não o contrário". Quando tomamos decisões emocionais, com muita freqüência temos que viver racionalmente na tentativa de corrigir os defeitos da decisão.

RH - É possível saber o momento certo para se usar a emoção e a razão no trabalho?

Mussak - Uma das características mais importantes da maturidade é reconhecer a hora e o local. Sabemos que nada na vida é proibido, a não ser que seja contra a lei. No entanto, isso não significa que absolutamente tudo possa ser feito. Vai depender da opção pelo melhor momento e pelo melhor local, que não são definidos por legislação alguma, mas sim pelo senso comum. Fala-se muito em timing, como sendo uma percepção adequada do uso do tempo e atualmente, adiciona-se o conceito de placing, que tem o mesmo sentido, só que com relação a local, ambiente físico. O uso da participação adequada da razão e da emoção para cada situação da vida está ligado com essa percepção, o que requer maturidade, mas insisto que tudo isso pode ser ensinado, através de um programa inteligente de educação corporativa.

RH - Qual o profissional que tem mais chance de sobreviver ao mercado: aquele que usa a razão ou um outro, que recorre à emoção?

Mussak - O que tem mais chance é o que sabe dosar adequadamente essas duas facetas de nossa personalidade. Nos processos decisórios, por exemplo, devemos privilegiar a razão, a lógica; mas momentos de comunicação e de aprendizagem, por outro lado, devemos abrir espaço para as emoções, pois é através delas que nos comunicamos e que aprendemos melhor.

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

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