O CIRCULO DA ALEGRIA

Conta Bruno Ferrero que, certo dia, um camponês bateu com força na porta de um convento. Quando o irmão porteiro abriu, ele lhe estendeu um magnífico cacho de uvas.

- Caro irmão porteiro, estas são as mais belas produzidas pelo meu vinhedo. E venho aqui para dá-las de presente.
- Obrigado! Vou levá-Ias imediatamente ao Abade, que ficará alegre com essa oferta.
- Não! Eu as trouxe para você.
- Para mim ? - o irmão ficou vermelho, porque achava que não merecia tão belo presente da natureza.
- Sim! - insistiu o camponês. - Porque sempre que bati na porta, você abriu. Quando precisei de ajuda porque a colheita foi destruída pela seca, você me deu um pedaço de pão e um copo de vinho todos os dias. Eu quero que este cacho de uvas lhe traga um pouco do amor do sol, da beleza da chuva e do milagre de Deus, que o fez nascer tão belo.
O irmão porteiro colocou o cacho diante de si e passou a manhã inteira a admirá-lo: era realmente lindo. Por causa disso, resolveu entregar o presente ao Abade, que sempre o havia estimulado com palavras de sabedoria.
O Abade ficou muito contente com as uvas, mas lembrou-se que havia no convento um irmão que estava doente e pensou: "Vou dar-lhe o cacho. Quem sabe, pode trazer alguma alegria à sua vida".
E assim fez. Mas as uvas não ficaram muito tempo no quarto do irmão doente, porque este refletiu: "O irmão cozinheiro tem cuidado de mim por tanto tempo, alimentando-me com o que há de melhor. Tenho certeza que se alegrará com isso".
Quando o irmão cozinheiro apareceu na hora do almoço, trazendo sua refeição, ele entregou-lhe as uvas.
- São para você - disse o irmão doente. - Como sempre está em contato com os produtos que a natureza nos oferece, saberá o que fazer com esta obra de Deus.
O irmão cozinheiro ficou deslumbrado com a beleza do cacho e fez com que o seu ajudante reparasse na perfeição das uvas.
Tão perfeitas, pensou ele, que ninguém para apreciá-las melhor do que o irmão sacristão. Como era ele o responsável pela guarda do Santíssimo Sacramento, e muitos no mosteiro o viam como um homem santo, seria capaz de valorizar melhor aquela maravilha da natureza.
O sacristão, por sua vez, deu as uvas de presente ao noviço mais jovem, de modo que este pudesse entender que a obra de Deus está nos menores detalhes da Criação.
Quando o noviço o recebeu, o seu coração encheu-se da Glória do Senhor, porque nunca tinha visto um cacho tão lindo. Na mesma hora, lembrou-se da primeira vez que chegara ao mosteiro e da pessoa que lhe tinha aberto a porta. Fora este gesto que lhe permitira estar hoje naquela comunidade de pessoas que sabiam valorizar os milagres.
Assim, pouco antes do cair da noite, ele levou o cacho de uvas para o irmão porteiro.
- Coma e aproveite - disse. ­ Porque você passa a maior parte do tempo aqui sozinho, e estas uvas o farão muito feliz.
O irmão porteiro entendeu que aquele presente tinha lhe sido realmente destinado, saboreou cada uma das uvas daquele cacho e dormiu feliz.
Desta maneira, o círculo foi fechado. 
Paulo Coelho


Esse artigo que recebi via e-mail retrata o valor da solidariedade e valorização do outro, expressando o reconhecimento pelo seu desempenho. É uma bela reflexão sobre as nossas atitudes no dia a dia, quando somos indiferentes ao outro que está conosco e deixamos de dirigir-lhe uma simples palavra  que pode fazer diferença e reforçar a sua auto-estima. As vezes agimos assim com nossos familiares, achando que por ser nosso irmão, pai, mãe, esposo (a) é óbvio que gostamos deles e reconhecemos os seus feitos. Mas não é bem assim. 
Essas pessoas também precisam de palavras de apoio que reforcem sua autoestima e façam a vida parecer melhor. Surge a alegria, o entusiasmo a energia positiva decorrente da solidariedade e do amor. 

No trabalho a solidariedade deve levar em  em conta o que o outro faz,  valorizando  quem nos rodeia para  disseminar um clima de harmonia muito importante para os resultados do negócio.

Solidariedade não se compra, é uma atitude que  habita em cada um de nós, seres humanos capazes de viver em comunidade.

Solidariedade é a palavra-chave para ajudar ao próximo  sem contra partidas para si, focado no clima organizacional saudável   importante  nas relações humanas no trabalho.
Fica aqui o convite para fortalecer o circulo da alegria na família, no trabalho, na vida...
Se alguém quizer compartilhar aqui seu comentário sobre o meu ponto de vista, terei alegria em interagir.
Maria José de Azevedo.

FELICIDADE

Por Adriano Faciolli
A felicidade é uma gama de emoções ou sentimentos que vai desde o contentamento ou satisfação até a alegria intensa ou júbilo. A felicidade tem ainda o significado de bem-estar ou paz interna. O oposto da felicidade é a tristeza.
Existem diferentes abordagens ao estudo da felicidade e das suas causas, abordagens estas que têm sido usadas pela filosofia, pelas religiões e pela psicologia. O homem sempre procurou a felicidade. Os filósofos e os religiosos sempre se dedicaram a encontrar as suas causas e em definir que tipo de comportamento ou estilo de vida aumentaria o nosso nível de felicidade. Os filósofos veem a felicidade como bem-estar ou qualidade de vida e não simplesmente como uma emoção. Neste sentido, a felicidade é o que os gregos antigos chamavam de eudaimonia, um termo ainda usado em ética. Para as emoções associadas à felicidade, os filósofos preferem utilizar a palavra prazer.

O que não é a felicidade
Segundo Comte-Sponville, “a felicidade não é nem a saciedade (a satisfação de todas as nossas propensões), nem a bem-aventurança (uma alegria permanente), nem a beatitude (uma alegria eterna).” Comte-Sponville. Ou seja, neste sentido, todas estas três concepções acerca do que seja a felicidade são equivocadas.

A primeira e a segunda concepção são as mais comuns. São talvez também (vejam a ironia) as que produzem mais infelicidade. Produzem infelicidade, primeiramente, pelo simples fato de serem equivocadas. Assim, geram falsas expectativas, o que, por sua vez, é mais do que suficiente para a ocorrência de alguns desastres e surpresas desagradáveis. Quem não se prepara com perspectivas realistas está sujeito a surpresas desagradáveis.
As concepções de felicidade como a satisfação de todos os nossos desejos ou uma condição de alegria permanente são pouco refletidas, sensatas ou até mesmo infantis. Há o pensamento mágico implícito aí, de que diversas situações complexas podem ser resolvidas com atos simples e instantâneos, os quais dispensam qualquer explicação, esforço ou processo.

Em termos psicanalíticos seria a fantasia de retorno ao estado original do recém-nascido que se satisfaz e se ilude acerca de sua própria condição de ser. Tendo suas necessidades satisfeitas, é tomado por sentimentos de onipotência, plenitude e invulnerabilidade (o narcisismo primário). Onde nem mesmo o mundo externo (incluído aí o outro) se configura como perceptível (como outro) e capaz de aniquilá-lo. Seguindo as pistas dadas por Freud em “O mal-estar na civilização” (1930), podemos dizer que a busca por esse tipo de felicidade é um modo de se apartar da realidade.
Acreditando nesta possibilidade absurda, o sujeito nega a realidade que o circunda, e passa a se devotar a uma fantasia infeliz. Trata-se de uma fantasia que abre mão da consciência e instala o sujeito em um terreno sem qualquer sustentação. Sim, constrói castelos no ar. São concepções bastante otimistas acerca do que seja a felicidade. Otimistas e míopes. Otimistas e bem pouco esclarecidas. Aliás, como todo otimismo extremo e equivocado.

E para você, o que é felicidade?
Fonte: http://www.redepsi.com.br/portal/modules/soapbox/article.php?articleID=642
autor: Adriano Facioli

GESTÃO DE DESEMPENHO

PRINCIPIOS PICOLÓGICOS DO PROCESSO DE APLICAÇÃO DE RH

O processo de aplicação dos recursos humanos às tarefas organizacionais é tremendamente contingencial. Cada organização tem seu ambiente, suas tarefas, sua tecnologia, seus recursos humanos específicos, seu estilo de administração, seus objetivos, seu clima organizacional, etc. Em face desta contingência, três princípios psicológicos são básicos no processo cíclico de aplicação dos recursos humanos e de melhoria do desempenho.

1. Um subordinado pode melhorar seu desempenho no cargo se conhecer aquilo que dele se espera. Deve-se dar informação adequada sobre prioridades, resultados esperados, métodos de avaliação dos resultados e recursos disponíveis.

2. Para melhorar seu desempenho no cargo, um subordinado precisa de (feedback) sobre o que está fazendo. Este é o princípio mais saliente de todos, pois o conhecimento dos resultados, (feedback) é essencial para a correção e melhoria do desempenho no cargo.

3. Um subordinado deve poder obter orientação e assistência para melhorar seu desempenho no cargo. O clima existente deve favorecer uma atitude do superior em atuar junto ao subordinado em vez de simplesmente julgá-lo.

Quando seguidos esses três princípios, tende a ocorrer um significativo envolvimento pessoal quanto aos objetivos organizacionais e uma melhoria nas relações superior-subordinado a respeito do cargo a ser executado e dos meios para melhorar o desempenho atual.

http://www.benitopepe.com.br/2010/11/28/principios-psicologicos-do-processo-de-aplicacao-de-recursos-humanos/

A MÁQUINA PODE SUBSTITUIR O HOMEM?

Durante muito tempo os administradores preocuparam-se exclusivamente com a eficiência da máquina como meio de aumentar a produtividade da empresa. A própria teoria Clássica da Administração denominada por alguns autores de “teoria da máquina” chegou ao requinte de tentar apurar a capacidade ótima dessa máquina, dimensionando em paralelo o trabalho do homem e calculando com bastante precisão o tipo motriz requerido, o rendimento potencial, o ritmo de operação, a necessidade de lubrificação, o consumo energético, a assistência para sua manutenção e o tipo de ambiente exigido para seu funcionamento, entre outros fatores.

A ênfase sobre o equipamento e a conseqüente abordagem mecanicista da administração não resolveu o problema do aumento da eficiência da organização. O homem, configurado como um “aperta botões”, era visualizado como um objeto moldável aos interesses da organização e facilmente manipulável, uma vez que se acreditava fosse motivado exclusivamente por objetivos salariais e econômicos.

Com o passar dos tempos verificou-se que as organizações conseguiram resolver problemas relacionados com a primeira variável – a máquina – porém nenhum progresso fora alcançado com a segunda variável – o homem -, e a eficiência das organizações ainda estava a desejar.

A partir da humanização da teoria da administração e com o surgimento da Escola das Relações Humanas, ocorreu uma reversão de abordagem e a preocupação principal dos administradores passou a ser o homem. Os mesmos aspectos anteriormente colocados com relação à máquina passaram a ser colocados agora com relação ao homem.

Algumas indagações surgiram:

• Como conhecer e medir as potencialidades do homem? Como levá-lo a aplicar totalmente esse potencial e levá-lo a ser mais eficiente?
• Qual a força básica que impulsiona suas energias à ação?
• Quais são as necessidades de manutenção para um funcionamento estável duradouro?
• Qual é o ambiente mais adequado para seu funcionamento? (ambiente de trabalho e as relações Interpessoais)

Obviamente surgiu uma infinidade de respostas, provocando o aparecimento de técnicas administrativas capazes de criar condições para uma efetiva melhoria do desempenho humano dentro da organização. Com os primeiros estudos acerca da motivação humana, surgiu a Teoria Behaviorista da Administração, preocupada não somente com o comportamento individual do homem dentro da organização, mas principalmente com o próprio comportamento organizacional. Segundo essa nova abordagem, o homem vai para o trabalho vislumbrando consciente ou inconscientemente as perspectivas de satisfação e de auto-realização que as atividades que irá desenvolver lhe permitirão alcançar. Inúmeras pesquisas feitas revelaram certas aspirações fundamentais que condicionaram o comportamento humano dentro da organização:

1. Desejo de sentir-se necessário e importante para a organização da qual participa;
2. Desejo de sentir o interesse do chefe por seu sucesso e bem-estar;
3. Desejo de receber reconhecimento e aprovação pelo que faz, principalmente quando bem sucedido e quando produz proveito à organização;
4. Desejo de receber consideração e respeito por meio de um tratamento capaz de manter seu amor-próprio e sua auto-apreciação;
5. Desejo de participar e sentir-se integrado e feliz dentro de um ambiente de relacionamento compatível;
6. Desejo de sentir-se compreendido pelos superiores quanto aos problemas pessoais que o envolvem, e que muitas vezes condicionam seu pensamento e sua ação;
7. Percepção de possibilidades de permanência na organização de progresso e de futuro;
8. Visualização de objetivos organizacionais capazes de fazê-lo sentir-se orgulhoso de ser membro da organização.

Após indagarmos o supracitado podemos refazer a pergunta: a máquina poderá substituir o homem? Bem, muitos vão dizer que com toda essa tecnologia e maquinário, não haverá mais espaço para o homem e virá um dia em que o homem não terá mais emprego. Isso não é verdade. Vamos relembrar alguns pequenos fatos. Na antiguidade quando não havia a escrita, existiam os homens contadores das histórias eram poetas que, de memória, contavam as histórias de seu povo. Contavam mitos, fatos e atos ocorridos no seu mundo. Depois surgiu a escrita e alguns aprenderam a escrever e a ler e, portanto continuaram empregados, outros não.

Durante mais alguns séculos esses homens e seus descendentes continuaram a sobreviver sendo escribas… Quando surgiu a gráfica com Gutenberg por volta de 1450, estes “escribas” deixaram de trabalhar? Claro que não! Os que aprenderam a trabalhar com a gráfica mantiveram-se empregados e além do mais surgiu na verdade muitos outros cargos de trabalho. Por exemplo, têm-se a necessidade de alguém para operar essa prensa, outros para fazer a manutenção, outros para fabricá-la, outros para comercializá-la, outros para transportá-la etc.

Quando surge uma nova máquina, surge também uma infinidade de novas funções para os homens, portanto não é verdade que as máquinas vão substituir os homens. E por fim, são os homens que fazem as máquinas ou são estas que nos fazem?

fONTE: http://www.benitopepe.com.br/2010/06/01/a-maquina-pode-substituir-o-homem/

A RAZÃOE A EMOÇÃO SÃO FERRAMENTAS GERENCIAIS?

É conhecido que o dia-a-dia organizacional envolve fatores que levam as pessoas a um ritmo desenfreado e desgastante. E nesse caminho, a constante tomada de decisões pode envolver mais do que competência e experiência do profissional. Há momentos em que a emoção chega a influenciar as soluções que vão interferir a vida da empresa. Foi para falar sobre a presença da emoção e da razão como ferramentas gerenciais que o RH.com.br convidou o consultor e palestrante Eugenio Mussak.

RH.COM.BR -É possível utilizar, ao mesmo tempo, a razão e a emoção como ferramentas gerenciais?

Eugenio Mussak - Razão e emoção são duas faces da mesma moeda. A mente do ser humano depende, para seu equilíbrio, da relação harmônica entre essas duas partes. A utilização das duas como ferramenta gerencial, na verdade, constitui-se em uma pequena metáfora, em que se chama a atenção ao fato de que as técnicas de administração modernas estão especialmente voltadas para a gestão de pessoas, que buscam se relacionar com o mundo como pessoas e não apenas como profissionais. Já se disse que administrar é fazer coisas através de pessoas. Diante disso, a necessidade de entendimento de que as pessoas são mobilizadas não apenas pela lógica, ganha corpo. A questão da motivação, por exemplo, é totalmente relevante e deve levar em consideração as razões lógicas e as razões emocionais que motivam as pessoas.

RH - Na prática, como estas ferramentas estão presentes no cotidiano das empresas?

Mussak - O dia-a-dia é formado por tarefas, metas, rotinas, procedimentos variados. Todos eles devem ser resolvidos ou administrados através de dados, premissas, índices, resultados, porém não podemos esquecer que eles também vêm acompanhados de ideais, sonhos, medos, ansiedades. Portanto, cada definição organizacional não pode esquecer da existência de um forte componente humano. A alocação das pessoas em funções às quais são mais adaptadas, a administração das idiossincrasias dentro da equipe, a vinculação do esforço com o alcance das metas pretendidas são exemplos de ações que apresentam um componente lógico e outro emocional.

RH - O ser humano possui sentimentos e isto é inegável. O que acontece em empresas que consideram seus colaboradores apenas como um elemento mecânico?

Mussak - As pessoas que são tratadas apenas como partes mecânicas de uma grande engrenagem que é a empresa, tendem a não colocar toda a energia em seu trabalho. A administração de processos, típica da era tayloriana não encontra mais espaço em um mundo tão competitivo como o que estamos vivendo. Atualmente, as pessoas estão exigindo respeito e dignidade. Os chefes estão sendo substituídos por líderes. Os funcionários estão virando colaboradores. Todos são parceiros que têm diferentes funções dentro da empresa, mas que devem ter objetivos comuns, caso contrário teremos um imenso desperdício de energia humana.

RH - Até que ponto deve-se deixar que a emoção interfira nas decisões gerenciais?

Mussak - Decisões não podem ser emocionais. A parte do cérebro que permite a manifestação das emoções é um péssimo tomador de decisões, pois ele só sabe diferenciar o agradável do desagradável, e não o bom do mau. Em outras palavras, decisões emocionais podem privilegiar o que é agradável em vez de o que é bom. Decisões nem sempre são agradáveis, pois implicam em renúncias. Há uma frase meio poética, e bastante válida que diz o seguinte: "o ideal é decidir racionalmente e viver emocionalmente, e não o contrário". Quando tomamos decisões emocionais, com muita freqüência temos que viver racionalmente na tentativa de corrigir os defeitos da decisão.

RH - É possível saber o momento certo para se usar a emoção e a razão no trabalho?

Mussak - Uma das características mais importantes da maturidade é reconhecer a hora e o local. Sabemos que nada na vida é proibido, a não ser que seja contra a lei. No entanto, isso não significa que absolutamente tudo possa ser feito. Vai depender da opção pelo melhor momento e pelo melhor local, que não são definidos por legislação alguma, mas sim pelo senso comum. Fala-se muito em timing, como sendo uma percepção adequada do uso do tempo e atualmente, adiciona-se o conceito de placing, que tem o mesmo sentido, só que com relação a local, ambiente físico. O uso da participação adequada da razão e da emoção para cada situação da vida está ligado com essa percepção, o que requer maturidade, mas insisto que tudo isso pode ser ensinado, através de um programa inteligente de educação corporativa.

RH - Qual o profissional que tem mais chance de sobreviver ao mercado: aquele que usa a razão ou um outro, que recorre à emoção?

Mussak - O que tem mais chance é o que sabe dosar adequadamente essas duas facetas de nossa personalidade. Nos processos decisórios, por exemplo, devemos privilegiar a razão, a lógica; mas momentos de comunicação e de aprendizagem, por outro lado, devemos abrir espaço para as emoções, pois é através delas que nos comunicamos e que aprendemos melhor.

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

LIDERANÇA SERVIDORA (VÍDEO)

DE SAPO, DE ÁGUIAS E DE MUDANÇAS

Uma conhecida e cruel experiência no campo da biologia prova que um sapo, colocado numa panela com água da sua lagoa, levada ao fogo, fica imóvel durante todo o tempo em que o líquido se aquece até ferver. Ele não reage ao gradual aumento da temperatura e morre cozido. Já um sapo jogado numa panela com água fervente salta imediatamente para fora, meio chamuscado, porém vivo!
Alguns empresários e dirigentes agem como sapos fervidos. Não percebem as mudanças no ambiente dos negócios e acham que está tudo bem, que tudo vai passar e que é só uma questão de tempo. E quebram ou fazem um grande estrago em suas empresas morrendo como o sapo da lagoa da água fervida!
A metáfora acima pressupõe a necessidade de linguagem adequada para o entendimento nos relacionamentos interpessoais nas empresas. "Falar a mesma língua" na empresa não significa exatamente que há entendimento. Há em cada ser humano um universo de crenças, idéias e percepções diversas, do qual depende o sentido que as palavras adquirem. Quanto mais sintonia melhor a comunicação.
Uma empresa pode ser vista como um pacto entre todos que dela fazem parte. Ou, apenas um lugar onde as pessoas aplicam o seu tempo em troca de um salário. O primeiro caso pressupõe o conhecimento e a aceitação por todos de princípios e compromissos que geram a participação. No segundo, valem apenas as regras momentâneas do jogo, sob intensa supervisão.
Da espécie das aves, ela é quem possui a maior longevidade, pois chega a viver setenta anos. Mas, para chegar a essa idade, a águia, aos quarenta já está com as unhas compridas e flexíveis - e não consegue mais apanhar suas presas para poder se alimentar. O bico alongado e ponteagudo fica curvado. Apontadas contra o peito estão as asas envelhecidas e pesadas em função da grossura das penas. Voar, portanto, fica dificílimo. E, nessas circunstâncias, a águia tem duas alternativas: morrer ou enfrentar um doloroso processo de renovação que chega a durar quase seis meses. Esse processo consiste em voar para o alto de uma montanha e se recolher num ninho próximo a um paredão onde não necessita voar. Após encontrar esse lugar, ela começa a bater com o bico numa das faces do paredão até conseguir arrancá-lo. Depois de arrancar o bico, espera nascer um novo bico, com o qual vai arrancar as unhas. Quando as novas unhas começam a nascer, ela passa a arrancar as velhas penas. E, só após cinco meses, a águia sai para o vôo da renovação que possibilitará a ela viver mais trinta anos.
Jacques Cousteau, o grande oceanógrafo francês, autor de observações sobre o comportamento e da vida de inúmeras espécies, como esta das águias, dizia que em nossa vida, muitas vezes temos de nos resguardar por algum tempo e começar um processo de renovação; e que para um vôo de renovação, precisamos nos desprender de certas lembranças, de certas mágoas, de certos costumes, hábitos e outras tantas coisas que nos causam dor.
Hannah Arendt, filósofa alemã, autora de "A Condição Humana" dizia que "é no esforço pelo entendimento de si mesmo que o ser humano passa a entender melhor os seus semelhantes".
Exercitar o entendimento com a colaboração efetiva das pessoas-chave da empresa constitui um caminho seguro para debater questões como estratégia empresarial, o que é realmente o negócio da empresa, seus produtos/serviços, sua missão e a visão de futuro mais desejável para a organização. A partir daí, é preciso levantar os pontos fortes e os pontos fracos tendo em vista a realização de um planejamento estratégico competente. É claro que todo esse esforço só tem um sentido: a satisfação total do cliente. É para ele que você trabalha. É ele quem paga as suas contas no final do mês!

Paulo Augusto de Podestá Botelho é Professor Universitário e Consultor de Empresas para Programas de Engenharia da Qualidade, Antropologia Empresarial e Gestão Ambiental.

 www.guiarh.com.br/paulobotelho.htm

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DINÂMICA DE GRUPO

Estudo De Caso - Advogado

A WDP é uma empresa do ramo de informática, com aproximadamente 500 funcionários. Hoje ela é considerada líder de mercado.

No ano de 1997, após um trabalho bastante forte na área de vendas, visando aumentar o número de clientes a empresa conseguiu elevar em 37% a carteira.

A empresa vibrou muito com essa conquista. No entanto surgiu um problema; a inadimplência de vários deles.

O departamento de cobrança tem enfrentado grandes dificuldades no sentido de fazer com que esses clientes cumpram os contratos.

A diretoria da WDP tem pressionado o departamento, pois o faturamento está muito baixo em função dessa situação.

É importante considerar que esses são apenas dois casos, mas o volume de acumulado está na ordem de aproximadamente 327 processos.

Situação A

Cliente : 1
Valor do Contrato: R$300.000,00
Data do contrato: 20/11/97
Último vencimento: 20/11/98
Este cliente só cumpriu as três primeiras parcelas.

Cliente : 2
Valor do Contrato: R$5.000,00 em um ano
Data do Contrato: 02/12/97
Nesse caso até agora o cliente não pagou nenhuma parcela.

Nos dois casos foi tentado um acordo, porém não houve o cumprimento da proposta. Diante do exposto de que forma você conduziria a situação para que o problema fosse resolvido?

Situação B

Um cliente adquiriu um software no valor de R$150.000,00 mais mão de obra especializada. Tal produto apresentou problemas, gerando queda no faturamento do cliente e consequentemente, sua insatisfação. O mesmo quer restituição do valor, devidamente corrigido pelas taxas do governo, mais 6% ao mês pelo prejuízo causado.

A WDP não aceita a proposta porque vai além das suas possibilidades. A contra proposta é apenas a restituição do valor, de acordo com o IGPM. O cliente não aceita e quer abrir processo contra a WDP.

FASES DO GRUPO

INCLUSÃO CONTROLE AFETO SEPARAÇÃO Cada uma dessas fases reúne especificidades que direcionam as dinâmicas de constituição de identidade de um grupo e as dinâmicas de interação indivíduo/grupo.

FASE DA INCLUSÃO

Começa na formação do grupo; o participante quer descobrir primeiro onde se encaixa. As primeiras preocupações são: decidir se quer e pode estar incluído ou não nele, estabelecer-se como indivíduo distinto dos outros e verificar se será valorizado ou ignorado. Ao mesmo tempo, estará decidindo até que ponto poderá se comprometer com este grupo, pois dispenderá energia também em outros compromissos, sendo necessário um espaço para participar dele. Decidirá basicamente quanta interação e comunicação desejará ter. As perguntas naturais são: O quanto de mim darei para este grupo? O quanto serei importante nesta situação? Será que eles irão apreciar quem eu sou e o que possa fazer, ou permanecerei indistinto de todos os outros? Entendendo que nesse momento as pessoas estarão diferenciadas (representando somente a si mesmas já que ainda não há identidade de grupo), é imprescindível o máximo de cuidado para que ninguém fique exposto a situações onde haja necessidade de responder pelo grupo ou colocar para ele questões pessoais e/ou intimas. No transcorrer do processo de formação do grupo, outras preocupações surgirão: transgredir ou não os limites impostos e pertencer ou não a ele. Se houverem dúvidas e ansiedades, a tendência de alguns participantes é manifestarem comportamentos centrados em si mesmos, falarem e/ou retrairem-se exageradamente ou exibirem-se. As técnicas utilizadas devem visar a motivação para atrair, cativar e despertar o interesse para o tema, de uma forma ampla.

FASE DO CONTROLE

Nesta fase, o grupo tem delineada a noção de estar reunido. Nela, o comportamento característico inclui a disputa por liderança de um modo geral e pela atenção do líder. Aparecem os primeiros traços de competição. Os membros do grupo tomam decisões, compartilham responsabilidades, questionam o facilitador e distribuem poderes de uma forma desorganizada. Uma vez decidido que pertencem ao grupo, os elementos passam a se sentir incluídos e, se o contrato de trabalho tiver sido elaborado de forma clara, os participantes terão oportunidade de manifestar opiniões pessoais sobre os temas. Isto pode trazer algum transtorno à equipe, pois várias formas de abordar o mesmo assunto serão expressas. É importante comunicar que o grupo deve sentir-se à vontade para explicitar pensamentos, idéias e sentimentos. Havendo consenso nas questões debatidas, surgirá um quadro de características que definirão o perfil do grupo, configurando, a partir de então, a identidade própria do mesmo. Isto significa dizer que as pessoas mostram-se Os recursos técnicos que coadunam com as características desta fase precisam estar centrados em exploração, isto é, deverá ser apresentado o maior número possível de materiais referentes ao tema, uma vez que o grupo estará se preparando para escolher, optar, decidir, conhecer e questionar o que estiver sendo trabalhado. Neste período torna-se importante promover atividades que partam do individual para o coletivo. Finalmente, não deve ser esquecida a avaliação da atitude grupal pelo facilitador em todas as fases, uma vez que irá depender disto o quanto será possível avançar ou recuar em relação ao conteúdo.

FASE DO AFETO

Uma vez manifestadas e resolvidas questões da fase de controle, os temas relacionados à afeição passam ao primeiro plano. Os participantes já se diferenciaram, no que se refere à responsabilidade e ao poder, e passarão a experimentar formas de se tornarem emocionalmente integrados. Nesta fase, acontecem as mais diversas expressões de sentimentos positivos e negativos: hostilidade pessoal direta, ciúme, emoções e formação de pares tornam-se mais evidentes, sem que isto signifique desrespeito ou desconsideração das partes. O que diferencia esta fase da anterior é o fato de que, ao expressar tais emoções, os participantes conseguem fazê-lo de modo que a situação não apresente caos ou falta de controle. Cada participante pode, neste momento, comunicar-se com os demais de maneira adequada e mais verdadeira do que no início do grupo. A atmosfera de intimidade que se apresenta neste período favorece a fase de formalização. É neste momento que o produto de toda a vivência do grupo frutifica. Baseado nisto, o facilitador deverá trazer possibilidades de efetivar esta ação através de técnicas que permitirão uma avaliação formal. Neste período o grupo tende a se "distanciar" do facilitador, pois o mesmo estará voltado para a elaboração do seu produto e, em função disto, não deverão surgir tantos questionamentos relacionados à liderança. Ainda assim, o facilitador precisará manter postura de referência e suporte para que a próxima fase (separação) seja efetivada e o processo possa ser concluído integralmente.

FASE DA SEPARAÇÃO

Os grupos ou as relações que estejam prestes a terminar ou a reduzirem seu nível de interação e que não tenham vivenciado integralmente as etapas anteriores, exibem comportamentos do tipo: ausências e atrasos freqüentes, mais dispersão e devaneios, esquecimento de materiais, evasão, entre outros. Deste modo, geralmente as pessoas relembram experiências anteriores buscando oportunidades para abordar questões que não foram completamente resolvidas no momento destinado à elas, tentando resgatar de uma só vez todo o conteúdo que foi apresentado. Nestes casos, é comum surgirem dificuldades, na medida em que as pessoas desejam avidamente recuperar o que já passou e não conseguem avaliar o que foi produzido ou então tendem a enfatizar apenas aspectos negativos.Quando a atenção fica voltada a estes aspectos, o grupo tenderá a perder a força para concretizar a separação, pendendo a uma "diluição" e, consequentemente, apresentar dificuldades para incluir-se em um novo grupo ou processo. A realização de uma avaliação é importante no sentido de se detectar pontos positivos e negativos. A partir de então, ficará mais fácil para os participantes estabelecerem metas individuais ou com pequenos grupos para que os conteúdos objetivos e subjetivos sejam estendidos dentro do seu contexto. É neste momento que deverão ser aplicados os pós-testes e avaliações formais referentes aos conteúdos. O cuidado que o facilitador precisa ter com os participantes deverá ser redobrado nesta fase, pois a separação, na nossa cultura, tem uma conotação de finitude e morte. Nesse trabalho, a ênfase que deverá ser dada é de estarmos ora diferenciados (separados) ora indiferenciados (juntos), tal qual na dinâmica da vida. Este exercício constante traz a possibilidade de nos descobrirmos criativos e interdependentes e não mais determinados a um condicionamento, dependência ou submissão.

FUNIL DE VENDAS

Um dos grandes desafios das vendas consultivas é saber dimensionar  o número de clientes  necessários ao longo de um período. Como prospectar  negócios, garantindo um fluxo de contatos produtivos para o alcance de metas?

Em resposta a essa pergunta, muitas empresas implantam um processo de qualificação e de acompanhamento de vendas. Ele é dividido em 5 etapas: Mapeamento, Qualificação, Negociação, Contrato e Fechamento. (Lead Generation)

1.Mapeamento: (LEAD)

O primeiro passo é identificar os nomes de possíveis clientes (leads). Podemos captá-los em diferentes fontes, tais como sistemas de buscas,  eventos técnicos, publicações, indicações, listagens ,etc.

O importante é a geração de nomes com potencial, em termos quantitativos e qualitativos.  Assegurando, desse modo, a criação de pistas concretas para a formação de uma listagem de clientes potenciais (target list). Trata-se da formação de um banco de dados cadastrais primários: nome, endereços, CNPJ, site, responsáveis, atividades e valores, etc.

2.Qualificação: (Suspect)

Como próximos passos, são levantadas informações, secundárias, que permitam  identificar oportunidades objetivas de negócios. Buscam-se pontos de abordagem e situações críticas não atendidas. De olho nos processos de trabalho que ocorrem dentro dos ambientes produtivos, mercadológicos, técnicos e administrativos.

Os pontos de alavancagem estabelecem os suspeitos escolhidos para uma abordagem direta de vendas (suspects). Alguns vendedores criam a situação de uma apresentação institucional da empresa para garimpar pontos críticos e definir grupos de decisão.

3.Negociação : (Prospect)

A partir da identificação de uma oportunidade de abordagem comercial, procura-se diagnosticar o problema. Para isso, uma hipótese de interesse do cliente é estabelecida.

O que podemos solucionar para o cliente, agregando valor, minimizando recursos e ou maximizando resultados? O prognóstico estabelece a criação de uma pré-proposta com o objetivo de discutir com o cliente a importância e a urgência da negociação. (Prospect).

4.Contrato: (Prospect)

De acordo com as perspectivas definidas no processo de negociação, é  estruturado o escopo do contrato. O que se faz por meio de um documento que descreve as características da operação, condições comerciais, financeiras, jurídicas, serviços logísticos, penalidades e suporte ao cliente.

Um ponto importante é a definição pelo vendedor e pelo comprador do grupo de trabalho envolvido.

Os fatores que geram insucesso nas negociações, na maioria das vezes, têm origem na falta de atenção aos pequenos detalhes. Como os que estão escondidos em processos de produção, entrega e de instalação / utilização.

5.Fechamento : (Cliente)

Contrato assinado não significa faturamento aprovado ou recebimento garantido. Nesse momento, devemos acompanhar com extrema atenção os requerimentos de aprovação, crédito, capacidade de entrega, disponibilidade de tempo dos colaboradores e organização da agenda de trabalho.

Muitas vezes o trabalho de meses pode acabar em uma venda perdida, ou postergada por um período que inviabilize as premissas negociadas e até mesmo na mudança dos interlocutores da negociação.

Para comemorar a obtenção de um contrato deve-se esperar a entrada do primeiro pagamento e ficar atento a um eventual problema operacional que justifique o cancelamento do negócio.

Finalizando, o funil de vendas permite acompanhar a performance de um vendedor ou de uma carteira de vendas identificando boas práticas das equipes e pontos de reversão comercial.

Como exemplo para fechar 1 contrato o vendedor precisa de 3 propostas, junto a 5 suspects e para tanto descobrir  10 leads.Se pretendo alcançar 5 contratos são necessários 50 leads.

Outra utilização importante é o dimensionamento da efetividade da área de marketing e dos esforços comerciais realizados, gerando dados estatísticos de conversão de leads em suspects e de propostas versus fechamentos.

Espero que tenha gostado do tema de hoje e caso queira trocar idéias sobre o assunto, me envie um email ou acesse o site www.idsales.com.br

Edison Talarico
 Fonte: http://edisontalarico.wordpress.com/2008/06/02/funil-de-vendas/